Voyage en Patagonia
Claire Duchemin
Patagonia est une entreprise californienne de vêtements et d'équipement pour les sports de plein air, qui a été créée en 1973 par l'américain Yvon Chouinard (1938-).
Patagonia pourrait être une entreprise de culture de type 1 car la qualité est la valeur fondamentale de la marque. Son objectif est de fabriquer les meilleurs produits possible, des produits responsables et durables, garantis à vie. C'est une entreprise intègre qui utilise ses catalogues de vente par correspondance pour éveiller les consciences sur les problèmes environnementaux ou inciter les lecteurs à aller voter. L'entreprise a décidé d'arrêter de fabriquer des pitons d'escalade du jour au lendemain quand elle réalise qu'ils sont néfastes pour l'environnement — sans tenir compte des résistances de ses clients — et reverse 1 % de son chiffre d'affaires à des associations de protection de la nature.
Patagonia pourrait aussi posséder une culture d'entreprise de type 4 car elle est fondamentalement différente et anticonformiste, très attachée à l'authenticité, à la simplicité et aux valeurs environnementalistes qu'elle défend. Elle vise un cœur de clientèle un peu spécial, les dirtbags, des passionnés de sports en plein air sans le sou, mais vend ses produits plus chers que la moyenne du fait de leur qualité supérieure.
C'est en lisant le livre du fondateur de la marque, Yvon Chouinard, (Homme d'affaires malgré moi) que l'évidence apparaît. Yvon Chouinard est un 7, et la marque possède une culture du même type que celui de son fondateur. Le système de valeurs culminant du fondateur pourrait expliquer une confusion possible sur l'ennéatype réel de l'entreprise.
Naissance d'une entreprise
Yvon Chouinard a commencé, jeune, à forger du matériel d'escalade avec ses amis, pour lui-même d'abord, mais aussi pour en vendre à ses connaissances. Il dira plus tard : « L'attitude et les valeurs de ces grimpeurs à l'esprit indépendant et libre qui travaillaient dans cet atelier ont formé les bases de la culture Patagonia. » Les valeurs cultes du 7 d'indépendance et de liberté sont présentes dès le début.
C'est ensuite qu'Yvon Chouinard se diversifie dans le textile et crée la marque Patagonia, en plus de son entreprise de matériel Chouinard Equipement qui deviendra plus tard Black Diamond. Il se retrouve alors, un peu malgré lui, chef d'entreprise, un métier qui visiblement ne cadre pas bien avec son orientation de joie et qui nécessite même… du sérieux ! Un comble pour l'ennéatype : « Un jour, alors que je réfléchissais à ces responsabilités et à mon engagement financier, je compris que j'étais bel et bien un chef d'entreprise et que je le resterais certainement encore un bon moment. Il était clair que pour survivre à ce jeu-là, il fallait du sérieux. Je savais également que je ne serais jamais heureux si je suivais les règles du jeu habituelles. Je n'avais aucune intention de ressembler à ces individus en costume, au visage terreux, que je voyais dans les magazines des compagnies aériennes. Si je devais être chef d'entreprise, alors il fallait que ce soit selon mes propres règles. »
Le 7 a pour compulsion d'éviter la souffrance, et l'entreprise traditionnelle, avec toutes les contraintes qu'elle implique, peut facilement être déplaisante pour lui. En devenant chef d'entreprise, Yvon Chouinard a pu à loisir briser les règles qui le limitaient et introduire du plaisir et de la flexibilité dans son travail. Il pouvait donc trouver son compte dans ce qu'il qualifie comme un jeu, mais à certaines conditions : « Il y avait une chose que je ne voulais absolument pas transformer, même si nous devenions sérieux : le travail devait rester tous les jours quelque chose d'agréable. Nous devions avoir envie de venir travailler d'un pas énergique et en grimpant les escaliers quatre à quatre. Nous avions besoin d'être entourés d'amis qui pourraient venir bosser habillés comme bon leur semblait, pieds nus s'ils le voulaient. Nous avions besoin d'horaires à la carte pour aller surfer quand les vagues étaient bonnes, skier après une bonne chute de neige, ou rester à la maison pour nous occuper d'un enfant malade. Nous devions faire tomber les barrières entre les mondes du travail, des loisirs et de la famille. Briser les règles et élaborer mes propres méthodes de travail sont les deux parties les plus créatives de mon travail de dirigeant, et qui m'apportent le plus de satisfaction. » On retrouve là la capacité du 7 à trouver du positif en toutes situations !
Yvon Chouinard, ennéatype 7
Le type 7 a pour passion l'intempérance, c'est-à-dire qu'il va abuser de tout ce qui est pour lui une source de plaisir. Il n'est pas question que la souffrance apparaisse. Si c'est le cas, il passe alors à autre chose, un plan B qu'il a déjà planifié. Dans son ego, le 7 ne s'engage jamais complètement. Yvon Chouinard décrit parfaitement ce fonctionnement : « J'ai toujours pensé que j'étais un “80 %”. Je me suis toujours lancé passionnément dans un sport ou une activité jusqu'à 80 % de mes possibilités. Aller au-delà demande un engagement et une spécialisation qui ne m'intéressent pas. Une fois que j'ai atteint ce palier, j'arrête et je pratique une autre activité, totalement différente ; ce qui explique vraisemblablement la diversité des produits que propose Patagonia et pourquoi nos vêtements polyvalents et multifacettes ont autant de succès. » Il est intéressant au passage, de voir comme l'ennéatype du fondateur influence l'entreprise jusque dans le type de produit qu'elle fabrique.
Le Management par l'Absence
On dit que le type 7 en entreprise délègue facilement puisqu'il imagine, optimiste, que ses collaborateurs feront du bon travail qu'il n'aura pas besoin de contrôler. Il a surtout tendance à confier aux autres les tâches qu'il n'apprécie pas… lorsque ce n'est pas la gestion complète de l'entreprise qu'il délègue ! Kris McDivitt, la directrice générale de Patagonia, témoigne : « En 1979, mon frère est parti, et Yvon ne voulait pas diriger l'entreprise — il voulait grimper, surfer et faire ce que bon lui semblait. Alors il m'a confié les deux sociétés, en me disant en somme : “Voilà Patagonia et voilà Chouinard Equipement, fais ce que tu peux. Je pars grimper.” » Pour Yvon Chouinard, peu importe quand et comment travaillent ses employés, il les laisse libres de se débrouiller seuls.
C'est ce qu'Yvon Chouinard appelle le MBA, le Management par l'absence, un style de management par délégation autonome. Le 7 a pour mécanisme de défense la rationalisation, c'est-à-dire qu'il arrive très bien à justifier n'importe quelle attitude qui pourrait a priori paraître inadéquate : « Je continuais dans ma pratique du MBA, le management par l'absence, et je partais tester nos vêtements et notre matériel dans les conditions les plus extrêmes en Himalaya ou en Amérique du Sud. J'étais celui qui était à l'extérieur, celui qui ramenait les idées nouvelles. Une entreprise a besoin d'une personne qui aime passer son temps dehors pour prendre la température du monde. Alors pendant des années, je revenais tout excité avec des idées de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou de nouvelles matières. »
Le type 7 a pour centre préféré le mental, qu'il utilise orienté vers l'intérieur, pour générer des plans et des idées plaisantes. Il aime ensuite les partager avec enthousiasme à ses collaborateurs. La phase d'implémentation l'intéresse moins en général que la phase de création. Le 7 est là avant tout pour apporter des idées créatives à son entreprise.
On appréciera bien sûr à sa juste valeur le jeu de mots entre le MBA (Management By Absence) d'Yvon Chouinard et les MBA (Masters of Business Administration), ces formations destinées à produire des dirigeants d'entreprise et des cadres de très haut niveau.
Une entreprise familiale
Yvon travaille dès le départ avec sa femme et ses amis, et quand l'entreprise grossit, elle embauche par cooptation : « L'entreprise n'était pas seulement comme un prolongement de la famille mais pour beaucoup, c'était la famille. » Difficile de ne pas penser au sous-type conservation du 7, dénommé Clan. C'est avec son clan qu'Yvon Chouinard travaille, qu'il part en montagne ou surfer pour tester son matériel en conditions réelles. C'est aussi, au début, ses amis qui posent en photo dans les catalogues de vente par correspondance.
Patagonia a été l'une des premières à installer des haltes-garderies d'entreprise, ce qui lui donne selon Yvon « une atmosphère plus familiale » et aussi plus joyeuse : « Les rires et les cris des enfants qui jouent sur le terrain de jeux, qui rendent visite à leurs parents dans les bureaux ou d'une classe entière qui déambule dans les locaux le jour d'Halloween, font partie du brouhaha qui règne dans nos locaux. » Comme souvent chez le 7 qui aime son travail, il n'y a pas de réelle frontière entre vie professionnelle et vie privée.
Travail et plaisir
L'orientation du type 7 est la joie et l'optimiste. Elle est présente dans l'image de la marque qu'Yvon Chouinard a créée : « L'image de Patagonia est humaine. Elle exprime la joie de ceux qui aiment la vie, qui sont passionnés par leurs engagements et qui veulent influer sur le cours de l'avenir. » On retrouve également là l'orientation vers le futur propre au centre mental. Un futur que Patagonia souhaite meilleur et plus heureux.
Il semble que l'homme d'affaires ait réussi à trouver du plaisir dans son travail. Il déclare : « Travailler satisfait la nécessité de faire quelque chose à la fois d'utile et d'agréable. » Il a pu de ce fait énormément s'y investir et déclare ne s'y être jamais ennuyé. Dans ce cas, la distinction entre travail et plaisir n'a plus de sens. Il commence d'ailleurs un chapitre de son livre par la citation suivante (d'origine inconnue) :
« Un maître dans l'art de vivre
n'établit pas de distinction précise
entre le travail et le jeu,
le labeur et le loisir,
l'esprit et le corps,
l'apprentissage et la détente.
Il ne saurait les différencier.
Il recherche simplement l'excellence
en toute chose, laissant aux autres
le soin de déterminer
s'il est en train de travailler ou de jouer.
Selon lui, il fait toujours
les deux en même temps. »
Identification avancée : Yvon Chouinard est un 7 alpha, aile 6, de sous-type conservation (“Clan”) même si l’instinct social est également visible (“Sacrifice”).
La culture d'entreprise de Patagonia
Pour Patagonia, l'ennéatype de la culture de l'entreprise est le même que celui du fondateur, comme c'est souvent le cas au moins tant qu'il est présent.
Il est intéressant de voir comment la personnalité d'Yvon Chouinard a influencé toute la philosophie de la marque, de la production aux ressources humaines.
Pour mémoire, une entreprise de culture 7 se caractérise par l'innovation, la flexibilité et la satisfaction à la fois du client et d'un personnel indépendant (cf. le stage “Entreprise” et l'ouvrage “Comprendre et gérer les types de personnalité”).
Créativité et innovation
Dès le départ avec Chouinard Equipement, l’innovation est présente. Elle est plus importante que les bénéfices et elle vient même remettre en cause les investissements : « Comme nous étions constamment en train de revoir la conception du matériel, il nous fallait presque chaque année changer nos machines-outils et nos moulages qui, normalement, s'amortissent sur 3 à 5 ans. »
Patagonia s'inspire de produits déjà existants pour créer des nouveautés. C'est en découvrant un maillot de football en polyester qu'Yvon Chouinard décide de remplacer tout d'un coup la totalité de sa gamme de sous-vêtements en polypropylène par du polyester traité Capilene. Et le succès est au rendez-vous. En voyant Doug Tompkins porter un pull en laine grattée, l'entreprise pense à créer un modèle de polaire et le short Stand Up est inspiré d'un short anglais en velours côtelé : « Comme des cuisiniers créatifs, nous utilisons une idée de départ comme inspiration, comme si nous suivions une recette, puis nous fermons le livre pour fabriquer notre propre plat. »
Un des autres grands changements dont Yvon Chouinard est fier est d'avoir introduit les couleurs vives dans l'habillement de plein air au début des années 1980, alors que la mode portait plutôt sur les couleurs pâlichonnes : « Les clients ont adoré. L'industrie textile de plein air a passé les dix années suivantes à essayer de rattraper son retard. »
L'entreprise innove surtout en matière de protection de l'environnement en étant la première, en 1993, à fabriquer des vestes polaires en Synchilla à partir de bouteilles en plastiques recyclées. Dès 1996, tous les vêtements en coton sont fabriqués avec du coton 100 % biologique. L'idée est d'être le plus rapide et le premier à trouver une bonne idée : « Même si la concurrence a toujours été sur nos talons, nous avons su innover et améliorer nos produits. » Et quand Yvon Chouinard a une nouvelle idée, il faut qu'elle soit mise en œuvre rapidement. Peu importe si elle vient chambouler tout une routine déjà bien établie.
Une gamme de produits étendue
La marque a longtemps cherché à étendre sa gamme à un maximum de produits pour les activités de plein air : montagne, ski, kayak, surfe, pêche, et voile. Pendant un temps, la gamme est même scindée en huit catégories, et huit chefs de produits sont embauchés. En 1997, la marque lance une filiale de vêtements aquatiques pour femme, puis une société de T-shirt en coton biologique. Et le lancement de nouveaux produits est fréquent.
Certains produits innovants sont couronnés de succès, et pour d'autres, c'est un échec. Entre 1985 et 1995, la marque s'essaye à fabriquer une gamme de vêtements de gros temps pour la navigation sportive, mais qui ne trouve pas son marché. De même, Yvon Chouinard découvre un jour à Hawaï les chaussons de récifs, les Reefwalkers. Il pense qu'ils pourront s'adapter à toutes sortes de sport d'eau et décide d'en commander vingt mille paires, malgré les réticences de ses collaborateurs. Il s'agit également d'un échec, mais que le fondateur considère plutôt avec humour : « Des années plus tard, lors d'un voyage en kayak sur la côte nord de Molokai à Hawaï, je fis une chute en faisant du bloc, me cassai un coude en trois morceaux et dus être secouru. Ce jour-là, je portais des Reefwalkers ! »
Échec ou succès, cela a peu d'importance, une entreprise 7 lance de nouveaux produits et verra bien s'ils marchent ou pas : « Rater ou réussir, l'esprit du design Patagonia encourage l'initiative individuelle. Prendre des risques, que ce soit pour gravir une montagne, s'endetter pour réaliser un rêve ou concevoir un produit qui surprend, fait partie des valeurs de la culture Patagonia. »
Un personnel autonome qui prend plaisir à son travail
Une étude a été menée sur le personnel de l'entreprise et a révélé que le nombre de salariés anticonformiste était bien au-dessus de la moyenne chez Patagonia. Les psychologues auraient confié que les employés avaient un caractère tellement indépendant qu'ils pourraient difficilement travailler ailleurs, dans une entreprise traditionnelle !
Cela est probablement une conséquence de la politique de ressources humaines menée par l'entreprise. La clé selon Yvon Chouinard est d'embaucher des personnes très indépendantes et très intelligentes. Le recrutement de passionnés de sport de plein air et ayant un intérêt pour la préservation de l'environnement est également une priorité : « Embaucher des gens qui possèdent des expériences diverses au lieu de clones sortant des écoles de commerce apporte une souplesse d'esprit et une ouverture aux idées nouvelles. »
Le recrutement chez Patagonia prend du temps. Le candidat est reçu plusieurs fois, aussi bien avec sa hiérarchie qu'avec ses futurs collègues, puis il est formé en interne : « À terme, c'est une méthode qui paie si vous désirez avoir une entreprise intéressante, colorée et imprévisible, où vous avez plaisir à passer vos journées. »
L'idée est de ne pas trop contraindre les employés pour que leur créativité s'exprime : « Nous n'avons jamais eu à nous soumettre à une culture d'entreprise traditionnelle avec ses préjugés qui inhibent la créativité. » Rappelons que le 7 n'aime guère l'autorité, qu'il s'agisse de recevoir ou de donner des ordres. Certes, Patagonia a une charte de conduite, mais il s'agit d'orientations générales non rigides qui laissent chacun autonome : « Ainsi chacun de nous sait quel chemin emprunter sans avoir à suivre une stratégie rigide ou les ordres d'un “chef”. »
Patagonia recherche du personnel indépendant et leur fait bénéficier de nombreux avantages : halte-garderie, cantine biologique, vestiaires, mais également horaires de travail très flexibles : « Rappelez-vous : le travail doit être un plaisir. Nous apprécions les salariés qui ont une vie riche et bien remplie. Nous dirigeons un lieu de travail souple au niveau des horaires et cela, depuis l'époque de la forge que nous fermions dès que des vagues parfaites atteignaient les deux mètres, pour pouvoir aller surfer. Notre politique a toujours permis à nos salariés de gérer leur temps comme ils l'entendaient, à partir du moment où le travail est réalisé sans conséquences négatives pour les autres. Un vrai surfeur ne décide pas d'aller surfer mardi prochain à quatorze heures. Il va surfer quand les vagues, la marée et le vent sont au rendez-vous. Vous allez skier en poudreuse lorsqu'il y a de la poudreuse. L'occasion fait le larron, et il faut profiter de toutes les situations. C'est pourquoi nous avons mis en place la politique “Libre de surfer”. Les employés en profitent pour ne pas louper une bonne houle, faire du bloc un après-midi, prendre des cours ou aller chercher les enfants à la sortie de l'école. Cette liberté permet de conserver des salariés de valeur qui aiment trop leur liberté et les sports qu'ils pratiquent pour accepter les contraintes d'un environnement de travail rigide. »
Le résultat de la politique de l'entreprise est que Patagonia figure toujours dans la liste des cent premières entreprises où il fait bon travailler au classement “Great Place to Work”. Yvon Chouinard répond alors tout naturellement : « Pourquoi, sur Terre, devrions-nous diriger une entreprise où il est difficile de travailler ? »
Le revirement de 1991 : recentrage sur les valeurs de l'entreprise
Après une phase de croissance très rapide, l'entreprise connaît des difficultés en 1991 lorsque les États-Unis entrent dans une période de récession. En parallèle, Yvon Chouinard a pris conscience du désastre environnemental causé par l'homme et se demande toujours quel sens donner à son action dans le monde des affaires.
Yvon Chouinard décide alors de partir en montagne avec ses principaux directeurs pour recentrer l'entreprise sur ses valeurs et réfléchir à des solutions pour enrayer les dommages que l'entreprise cause à l'environnement : « Nous ne pouvions ignorer le problème en espérant qu'il allait disparaître. » Il organise ensuite des classes philosophiques avec ses employés pour leur transmettre l'éthique et les valeurs de l'entreprise, en campant et discutant avec eux sous les arbres.
Suite à ces classes philosophiques, l'entreprise est capable de définir sa raison d'être : « Fabriquer le meilleur produit avec le moindre impact possible sur l'environnement, et utiliser notre entreprise pour inspirer et trouver des solutions à la crise environnementale. » Jerry Mander, un écrivain et ami du groupe, décline noir sur blanc toutes les valeurs qui fondent la marque.
Les classes philosophiques permettent à Yvon de retrouver le sens qui l'a amené à devenir entrepreneur : « Elles m'ont rappelé comment j'étais devenu chef d'entreprise, comment j'étais redescendu des montagnes la tête remplie d'idées sur la manière d'améliorer les vêtements et le matériel que j'utilisais. » Il trouve enfin le sens qu'il cherchait à son travail et sait où il veut aller.
Ce revirement en 1991 produit une sorte d'intégration de l'entreprise, vers la vertu de tempérance du 7 et son idée supérieure de travail et de concentration : « Nous sommes devenus une entreprise beaucoup plus concentrée sur ses objectifs et beaucoup plus modérée, capable de limiter sa croissance pour rester viable, de dépenser avec prudence et de mener une gestion plus réfléchie. » Nous pouvons envisager qu'une entreprise, comme un être humain, puisse connaître des mouvements vers l'intégration.
Quelle définition de la qualité ?
Il est intéressant de regarder de plus près ce que Patagonia met derrière le mot qualité — un des objectifs prioritaires de la marque — et de voir dans quelle mesure ce terme entre dans le tableau de l'ennéatype 7, même si cette priorité s'explique essentiellement par les valeurs de l'entreprise.
La qualité prônée par Yvon Chouinard sert initialement un intérêt personnel : « La qualité était notre préoccupation première parce que si un engin venait à casser, il pouvait mettre la vie d'une personne en danger et comme nous étions les premiers utilisateurs, c'est nous-même que nous pouvions tuer. » Derrière le mot qualité vient ensuite toute une série de principes : la fonctionnalité (même si Yvon nuance : « Nous ne sommes pas toujours obligés de nous prosterner aux pieds du dieu de la pure fonction. Créer des vêtements doit être aussi un plaisir »), la multifonctionnalité, la durabilité, la cohérence avec les mensurations des clients, la simplicité, l'innovation, la création globale, la valeur ajoutée, l'authenticité, l'art, la cohérence avec le noyau dur des clients, l’opportunité du produit, et la fabrication avec le moindre impact environnemental.
Un autre aspect qui relève de la qualité chez Patagonia est la facilité d'entretien : « Chez Patagonia, il n'y en a aucun qui aime repasser ou se prendre la tête avec des visites chez le teinturier, et nous partons du principe qu'il en est de même pour nos clients. » La qualité permet également une certaine tranquillité, puisqu'un produit unique et de qualité largement supérieure ne souffrira d'aucune concurrence. Produire des biens de qualité permet également de ne pas s'ennuyer à en faire la publicité : « Idéalement, chaque produit, s'il est excellent, devrait se vendre tout seul. »
Une entreprise 7 pas fun ?
S'il semble évident, après analyse, que Patagonia possède une culture d'entreprise de type 7, qui se révèle être également l'ennéatype de son fondateur, pourquoi alors n'y avais-je pas pensé plutôt, imaginant au premier abord une culture d'entreprise 1 ou 4, qui paraît bien éloignée de l'orientation de joie et d'optimiste du type 7 ? Je ne suis visiblement pas la première à m'être posée la question, d'une certaine manière. Kris McDivitt, la directrice générale, aurait été interrogée à ce sujet en 1994. Voici sa réponse :
« Chère Alison,
Pourquoi le FUN ne figure-t-il pas dans notre charte de conduite ? Je ne sais pas, et c'est sans doute une bonne question.
Cela n'existe-t-il plus ? Où est-il parti ? Quand a-t-il disparu ?
Supposons un instant que tu aies raison et que le fun soit une donnée de la culture Patagonia. J'aime à croire que les gens qui travaillent ici ont du plaisir ou tout du moins qu'ils aiment travailler ensemble. Mais s'ils n'ont pas de plaisir, laisse-moi te dire une chose, c'est Yvon que nous devons blâmer.
Il fut le premier de nous tous à s'apercevoir que le monde était au bord d'un désastre écologique. Il fut le premier à savoir que nous allions couler avec le bateau. Il le comprit très tôt. Il commença à rassembler les pièces du puzzle bien avant que je sache que notre engagement devait aller au-delà de notre pauvre tri de déchets. Oui, je pense que c'est la faute d'Yvon si le fun ne figure pas dans notre charte de conduite.
Vois-tu, aujourd'hui, au moins pour moi, il est difficile de ressasser nos vieilles rhétoriques sur le plaisir, sur notre réputation d'anticonformistes, de vagabonds, de rebelles du monde des affaires ou autres, alors que la Terre et la plupart de ses habitants ont de sérieux et probablement funestes ennuis. Je sais d'expérience que dès l'instant où l'on comprend que le monde est au bord du gouffre, notre vision change. Même si tu décides de faire simplement ce que tu peux sans trop en faire, tu ne peux tout simplement pas oublier. Tu le sais, au sein de notre entreprise, chaque jour de la semaine, nous le martelons et il est difficile de porter le poids de cette dure réalité.
Rien ne nous empêche de nous amuser au travail et de laisser sa place au fun, nous savons encore le faire. Mais je te parie que c'est une tout autre sorte de fun avec, dans un coin de la tête, une nouvelle vigilance.
Yvon Chouinard serait simplement un 7 qui aurait pris conscience de l'état désastreux du monde et qui aurait souhaité par son action contribuer à régler les problèmes globaux.
Un système de valeur culminant en A'N'-Jaune
Cette prise de conscience amène une série de croyances et d'actions qui relève du vMème A'N'-Jaune en Spirale Dynamique dont le thème est “Exprimer le soi, mais jamais aux dépens des autres, pour que toute vie puisse continuer de manière naturelle et fonctionnelle” :
- Définir des principes ad hoc
- Une personne centrée en A'N'-Jaune commence par définir ses principes. C'est ce que fait Yvon Chouinard suite à ses classes philosophiques en 1991. Cependant ils sont relatifs au sens où ils sont adaptés à une situation et à un moment donné : « Nos principes philosophiques ne sont pas des règles : ce sont des orientations générales. Ce sont des clés de voûte de notre approche sur n'importe quel projet, et même si elles sont gravées dans le marbre, leur application dans chaque situation ne l'est pas. »
- Rechercher une fonctionnalité maximale
- La recherche de fonctionnalité est une priorité pour Patagonia. C'est la fonction d'un produit qui va en déterminer sa forme, et sa nécessité qui va guider son élaboration. Les produits Patagonia sont donc les plus simples possibles, et les standards de qualité à atteindre sont définis pour chacune des phases de leur production. Les produits doivent rester indémodables, et leur design ne tient pas compte des tendances éphémères de la mode. La marque a produit des publicités paradoxales qui incitent les gens à ne pas acheter ses produits… à moins d'en avoir vraiment besoin !
- Prévoir les conséquences de ses actions sur un horizon temporel étendu
- Yvon Chouinard prend la mesure de sa responsabilité sur le désastre écologique et veut apporter une solution par son action dont il évalue les conséquences à long terme : « J'essaye de diriger Patagonia de manière à ce qu'elle existe encore dans cent ans. » L'usure de ses produits est testée en phase de prototype, puis limitée. Les éventuelles réparations ainsi que l'entretien futur sont rendus plus faciles. Il en découle un processus de préparation en amont du lancement d'un produit particulièrement long et important.
- Faire le plus possible avec le moins de ressources possible
- « Acheter moins, acheter mieux. Fabriquer moins de modèles pour un meilleur design. » Il en va de la responsabilité de l'entreprise de fabriquer des produits durables de manière à consommer le moins de ressources possible. Les produits Patagonia sont plus légers, plus respirants, plus souples… tout en utilisant moins de composants ou des matériaux recyclés. Les gammes sont simples, le design épuré et les produits multifonctionnels si possible. Pour Yvon Chouinard, la véritable estime de soi s'acquiert en devenant compétent sur un sujet plutôt qu'en possédant des biens matériels, et « plus vous avez de connaissances, moins vous avez de besoins ».
- Accepter les lois naturelles
- « Si une entreprise de vêtements de la taille de Patagonia ne diversifie pas ses produits et ses méthodes, elle prend autant de risque qu'une ferme qui ne cultive qu'une seule variété de plantes. Seuls les “parasites” sont d'un autre ordre. » Patagonia choisit par exemple quatre canaux de distribution pour ses produits : dans ses propres magasins, par des revendeurs, par correspondance et sur l'Internet. De cette manière, la perte de ressource dans un canal peut être compensée par les ventes dans un autre.
- Montrer de l'intérêt pour toute vie et vivre une passion détachée
- La protection et la conservation de la nature sont les raisons premières pour lesquelles Patagonia a été créée. L'entreprise a reversé, depuis sa création, des millions de dollars à des associations de protection de l'environnement. L'engagement de l'entreprise dans ce domaine est total, et les fournisseurs et les revendeurs doivent s'inscrire dans la démarche. Tout est fait pour minimiser l'impact sur l'environnement, de la production de la balle de coton brut à la fin de vie du produit. En même temps, Yvon Chouinard reste détaché : « Je me sens comme un bouddhiste face à la fatalité. J'accepte le fait que toute chose ait un début et une fin. Peut-être que l'espèce humaine a fait son temps et qu'il faut maintenant disparaître pour laisser place à d'autres formes de vie, espérons-le plus intelligentes et plus responsables. »
- Pratiquer une pensée systémique et avoir le sens des responsabilités
- « Je pense à Patagonia comme à un écosystème, avec ses vendeurs et ses clients qui en sont une composante. Un problème rencontré n'importe où dans le système, et c'est l'ensemble qui est affecté, ce qui donne à chacun une responsabilité particulière sur la santé de tout l'organisme. Cela signifie aussi que chacun, en bas ou en haut de l'échelle, dans l'entreprise ou à l'extérieur, peut contribuer de manière significative à la santé de l'entreprise, à l'intégrité et à la valeur de nos produits. » Tout le travail d'Yvon Chouinard est d'assurer la viabilité du système dans lequel s'inscrit Patagonia. L'entreprise souhaiterait avoir une pensée globale qui apporte ouverture d'esprit et une infinité d'idées nouvelles, tout en décentralisant la production et en adaptant les tailles, formes et couleurs aux besoins locaux.
Cette analyse permet de faire la distinction entre ce qui relève de la personnalité d'une part, et du système de valeur culminant d'une entreprise et de son fondateur d'autre part. L'ennéagramme, en nous révélant la base et la structure de la personnalité, nous montre ce qui est acquis et statique dans le temps. La Spirale Dynamique, en cartographiant des valeurs, révèle ce qui est dynamique, et comment une organisation s'adapte à ses conditions de vie. Patagonia nous montre l'exemple d'une entreprise qui a su intégrer les enjeux de son époque et fournir une réponse appropriée et courageuse. C'est une entreprise qui a su aller au-delà de sa compulsion d'évitement de la souffrance pour affronter une réalité peu joyeuse. Par son engagement et la démarche innovante qu'elle opère, elle devient véritablement une source d'optimisme pour les autres.
Sources
Livres :
[1] Chouinard, Yvon. Homme d'affaires malgré moi : Confessions d'un alter-entrepreneur. Paris (France), Vuibert, 2006. [Traduit de : Let My People Go Surfing : The Education of a Reluctant Businessman. New York (New York), Penguin Books, 2006.]
[2] Chouinard, Yvon. Un Business Responsable : Les leçons tirées des 40 ans d'expérience de Patagonia. Paris (France), Vuibert, 2013. [Traduit de : The Responsible Compagny. What we've learned from Patagonia's first 40 years. Paris (France), Patagonia Books, 2012.]
[3] Chabreuil, Fabien ; Chabreuil, Patricia. Le Grand Livre de l'Ennéagramme. Paris (France), Eyrolles, 2008.
[4] Chabreuil, Fabien ; Chabreuil, Patricia. La Spirale Dynamique, 2e édition. Paris (France), InterÉditions, 2008.
Article :
[5] Lion, Valérie. « Le monde idéal de “M. Patagonia” ». L'Express, 12 novembre 2009.
Site internet :
[6] Site officiel de Patagonia : “Responsabilité environnementale et sociale”.
Vidéos :
[7] Essig, Manuela ; Essig, Carsten. “Simplify your life ! Interview with Yvon Chouinard”, Seventh Generation, janvier 2009.
[8] Lueneburger, Christoph. “Yvon Chouinard on the Connection between Talent and Culture”. Egon Zehnder International, 2012.
[9] Makower, Joel. “Yvon Chouinard : The compagny as activist”, GreenBiz, 1er mars 2013.
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