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Quelle sorte de leader êtes-vous ? (3e partie)
Dr Ginger Lapid-Bogda (Traduction par Claire Mazeau-Karoum)

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Ce dernier article, suivant deux précédentes publications dans Enneagram Monthly, contient des extraits du chapitre VII, "Prendre des décisions optimales", et met en vedette les ennéatypes 47 et 1. Il s'achève sur les derniers paragraphes de la conclusion du livre, "Étendez les paradigmes de votre leadership".

Extraits du chapitre VII "Prendre des décisions optimales"

Prendre des décisions est l'une des tâches les plus cruciales qu'un leader doit accomplir aujourd'hui. Les leaders doivent en prendre quotidiennement sur des sujets tantôt vastes, tantôt précis. La globalisation a ajouté de nouvelles dimensions complexes à ce contexte de prise de décision, et les leaders n'ont plus ce luxe de temps consistant à examiner attentivement leur opinion. De nos jours, on demande aux leaders de prendre des décisions avisées rapidement.

Être capable de prendre des décisions optimales requiert les sept aptitudes suivantes :

  1. Comprendre la culture de l'organisation
  2. Honorer le modèle de prise de décision de l'organisation
  3. Discerner les différents types de décisions
  4. Utiliser sa tête pour prendre des décisions rationnelles
  5. Utiliser son cœur pour s'écouter et écouter les autres
  6. Utiliser ses tripes pour faire confiance à ses instincts
  7. Prendre des décisions avisées en intégrant son mental, ses émotions et ses instincts

Poursuivez votre lecture, réfléchissez à ces sept composantes et évaluez-vous sur une échelle de 1 à 5. Ceci vous aidera à déterminer vos domaines de force et vos domaines de développement.

Les sept composantes de la compétence "Prendre des décisions optimales"

Composante 1 : Comprendre la culture de l'organisation
Être en phase avec les attentes de l'organisation quant à la manière dont les décisions sont prises (collaborative, consultative ou autoritaire), expliquer honnêtement comment et pourquoi les décisions sont prises (dans les limites d'ouverture tolérées par l'organisation), comprendre la politique de gouvernance (par exemple, qui doit être consulté avant, pendant et après le processus de prise de décisions), être capable de vendre les décisions aux personnes et aux groupes clés de l'organisation.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 2 : Honorer le modèle de prise de décision de l'organisation
Respecter la hiérarchie, comprendre et adhérer à la latitude de prise de décision donnée par votre hiérarchie, définir clairement les rôles, processus et limites de prise de décisions de ceux qui vous rapportent de manière à renforcer la conformité et la fiabilité, déléguer la prise de décision selon le niveau de compétences et de savoir sur les sujets, enfin transposer la prise de décision complexe ou volatile au niveau hiérarchique supérieur si nécessaire.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 3 : Discerner les différents types de décisions
Savoir quand une décision requiert une action immédiate et être capable d'y répondre rapidement, comprendre quand une décision n'est pas urgente et que du temps est disponible pour envisager des options, être capable de calculer des risques et agir dans des conditions incertaines, savoir quelles décisions requièrent beaucoup de données et celles qui peuvent être prises sans un haut niveau d'engagement de la part des autres, comprendre comment une décision peut en impacter d'autres, être capable d'établir des priorités parmi plusieurs décisions à prendre, prendre des décisions avec un large contexte à l'esprit de manière à ce que les solutions bénéficient à l'organisation entière et à ses clients, et non pas à une seule partie de l'organisation.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 4 : Utiliser sa tête pour prendre des décisions rationnelles
Récolter des données exactes, notamment en sollicitant les informations les plus actualisées et les plus pertinentes auprès de groupes et d'individus à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, analyser méthodiquement les situations et chercher à établir les liens de cause à effet, détecter les inexactitudes et les défauts à la fois dans votre propre raisonnement et dans celui des autres, spécifier les critères de prise de décisions à partir desquels une autre piste d'action peut être envisagée, être capable d'accepter et d'intégrer des informations contraires à vos propres idées ou à votre choix ou action préféré, anticiper et soupeser l'impact de votre décision sur les systèmes, structures, processus et ressources de l'organisation.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 5 : Utiliser son cœur pour s'écouter et écouter les autres
Obtenir l'adhésion des parties prenantes clés pour les décisions, même si ce faisant cela vous prend du temps supplémentaire, chercher conseil et données auprès des autres et intégrer leurs réactions à vos décisions, anticiper et soupeser l'impact potentiel de votre décision sur les individus ou les groupes tels que les employés, les leaders, les groupes de travail, les clients et les vendeurs, aider les autres à se sentir partie prenante dans la prise de décision, être réactif aux sentiments de votre entourage à propos des décisions actuelles ou anticipées et développer des réponses constructives le cas échéant, prendre des décisions congruentes avec vos propres valeurs et celles de l'organisation.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 6 : Utiliser ses tripes pour faire confiance à ses instincts
Résoudre les problèmes efficacement et contourner rapidement les obstacles, prendre des décisions efficaces et rapides même quand les dates limites imposent une prise de décisions sans toutes les informations, sentir rapidement quelles décisions vont aider ou entraver l'accomplissement des objectifs de l'organisation, connaître la bonne ou la meilleure décision en vous fiant à votre instinct, utiliser votre pouvoir de prise de décisions et votre autorité avec justesse, être capable de traduire les décisions en plans d'actions.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Composante 7 : Prendre des décisions avisées en intégrant son mental, ses émotions et ses instincts
Intégrer logique, compassion et instincts dans la prise de décisions, être capable d'utiliser l'intuition aussi bien que les faits, les émotions ou un désir pour passer à l'action, comprendre vos propres biais et s'en préserver dans la prise de décisions, utiliser un processus de décisions juste, cohérent et transparent, prendre des décisions sages qui résisteront à l'épreuve du temps, tout en soupesant des facteurs comme le risque, la vitesse et les incertitudes, avoir le courage de maintenir une décision difficile en cas d'opposition, être fiable dans le processus de prise de décision et ses conséquences, être suffisamment flexible pour être capable de reconsidérer ses décisions lorsque d'autres données sont disponibles et savoir quand les reconsidérer.

Faible                                      Fort
1          2          3          4          5

Prendre des décisions optimales signifie vraiment prendre des décisions avisées sollicitant votre mental, vos émotions et vos instincts de manière intégrée, tout en prenant en compte la culture de l'organisation, ses attentes quant à votre prise de décisions et votre champ d'autorité, et enfin les exigences particulières ou le contexte de la décision elle-même.

Avant d'examiner les dimensions de la prise de décision optimale pour les divers ennéatypes, il est utile de comprendre comment fonctionnent et interagissent dans la prise de décisions les trois centres mental, émotionnel et instinctif.

Nous avons tous les trois centres, mental, émotionnel et instinctif, et nous pouvons les utiliser de manière productive ou improductive. Par exemple, une utilisation efficace du centre mental conduit à l'analyse, à la perspicacité et à la planification, mais un mauvais usage peut conduire à une sur-analyse, à la projection et à une hyper-planification. Le centre émotionnel supposé servir à l'empathie, aux relations authentiques et à la compassion peut être détourné à l'usage de la manipulation émotionnelle, de jeux de rôles ou d'hypersensibilité. Le centre instinctif est très utile au passage à l'acte, à la fermeté, à l'écoute de son flair, mais sa mauvaise utilisation conduit à un passage à l'action excessif, à la passivité et à l'hyper-réactivité.

Imaginez que vous ayez à décider de réduire votre personnel de 35 % en anticipation d'une possible baisse de la demande des clients. Pour prendre une décision avisée, le décisionnaire devrait faire les choses suivantes :

  • utiliser le centre mental pour collecter les données pertinentes, analyser les tendances, et préparer un plan provisoire ;
  • utiliser le centre émotionnel pour considérer l'impact sur les collaborateurs et les clients ;
  • utiliser le centre instinctif pour répondre à ces questions : est-ce qu'une réduction du personnel est une bonne chose à faire ? Si oui, quel serait le bon calendrier de mise en œuvre ? Puis-je assumer cette décision à 100 % ?

Quoi qu'il en soit, si un leader avait pris cette décision sans utiliser ses trois centres efficacement, la décision aurait été imparfaite :

  • elle se serait alors fondée sur la présupposition qu'il y a besoin de réduire le personnel plutôt que sur des faits (c'est-à-dire pas d'analyse rigoureuse de la tendance) ;
  • elle n'aurait pas considéré suffisamment l'impact sur les gens (c'est-à-dire pas de discussions avec les employés quant à d'éventuelles mobilités au sein de l'organisation) ;
  • la mise en œuvre aurait été inefficace (c'est-à-dire une mauvaise appréciation du calendrier).

Prendre de sages décisions signifie intégrer l'information que vous recevez à l'aide d'un usage efficace de vos trois centres.

Tous les ennéatypes peuvent bien ou mal utiliser leurs centres comme décrit plus haut. De plus chaque ennéatype a sa propre manière de mal utiliser son centre préféré. Les 56 et 7 ont un mauvais usage spécifique du centre mental, les 23 et 4 ont un mauvais usage spécifique du centre émotionnel et les 89 et 1 ont un mauvais usage spécifique du centre instinctif.

L'usage efficace ou non de chaque centre, tout comme la désintégration de chaque ennéatype sont décrits dans le tableau ci-dessous :

Centre

Usage efficace de ce centre

Mauvais usage lié à l'ennéatype

Mental Analyse objective : comprend les données sans biais

Perspicacité astucieuse : comprend le sens et les implications des données

Planning productif : structure les activités efficacement
Hyper-analyse (5) : collecte et examine obsessionnellement des données
Projection (6) : attribue aux autres ses propres comportements et motivations
Hyper-planification (7) : programme de manière excessive
Émotionnel Empathie : s'identifie et comprend les sentiments des autres

Relations authentiques : crée du lien sans faire semblant
Compassion : éprouve de la gentillesse envers les autres
Manipulation émotionnelle (2) : tente de contrôler les autres à l'aide d'un usage calculé des sentiments
Jeux de rôle (3) : noue des relations en changeant d'image et de rôle
Hypersensibilité (4) : vit des émotions excessives
Instinctif Mise en œuvre efficace de l'action : agit efficacement et au bon moment
Fermeté : est ferme et résolu
Spontanéité : manifeste une réponse instinctive claire et digne de confiance
Action excessive (8) : est systématiquement dans l'action

Passivité (9) : est inerte
Réactivité (1) : réagit trop fort ou trop vite
Les dimensions de l'Ennéagramme pour prendre des décisions optimales

Ennéatype 1

L'éventualité de faire le mauvais choix et d'avoir alors à vivre avec les conséquences procure beaucoup de soucis aux 1. Du coup, les leaders 1 utilisent leur centre mental pour analyser l'information qu'ils reçoivent et leur centre instinctif pour envisager le bon plan action et l'exécuter. À différents moments du process ils utilisent leur centre émotionnel pour consulter leur système de valeurs et s'assurer que leur décision et leur plan d'action sont congruents avec leurs principes.

Parce que les leaders 1 font habituellement confiance à leur propre jugement, ils ont tendance à prendre la plupart des décisions seuls. Ils sollicitent l'avis de ceux qu'ils respectent, mais seulement si nécessaire. Il peut être difficile pour les 1 d'admettre qu'il ne sait pas faire quelque chose, et ils perçoivent souvent la demande d'aide comme de l'intrusion. En même temps, car les 1 aiment être en conformité avec les méthodes et les règles de prise de décisions de leur organisation, les 1 essaieront d'adopter un style de prise de décision plus participatif si la culture de l'organisation le nécessite.

Quand les 1 prennent une décision, ils essaient de faire les choses suivantes :

  • comprendre la structure d'autorité de prise de décisions de l'organisation,
  • délimiter clairement le cadre de prise de décisions pour leurs subordonnés,
  • prendre les décisions qu'ils imaginent tombant dans leur champ de contrôle.

Voici l'exemple de Pat, un leader 1, prenant une décision efficace et à temps. On a demandé à Pat de prendre la tête d'une équipe de dix personnes dont trois d'entre elles avaient de sérieux problèmes de performance. Pat développa un plan qui comprenait les étapes suivantes : (1) ne pas passer à l'action avant 90 jours de manière à observer la performance de chacun des membres de l'équipe, (2) enquêter sur les performances antérieures des trois personnes en consultant leurs entretiens d'évaluation et en discutant avec leurs anciens chefs, (3) analyser les critères d'évaluation pour déterminer comment elle pourrait améliorer les compétences et le comportement des individus concernés, (4) passer à l'action. À la fin des 90 jours la performance d'un des trois a véritablement augmenté, un autre a eu une mobilité interne là où ses compétences étaient plus appropriées, et le dernier a été licencié.

Face à la nécessité de prendre une décision, les 1 ont tendance à la précipiter, même quand une temporisation serait plus efficace. De plus, les 1 peuvent devenir confus lorsque les décisions qu'ils doivent prendre impliquent un lot d'émotions. Les 1 préfèrent prendre des décisions rationnelles que leur instinct pointe comme étant la meilleure alternative, plutôt que d'avoir à gérer toutes les dimensions interpersonnelles. Tant et si bien que confrontés à des problèmes chargés émotionnellement, les 1 peuvent se mettre à douter de leur mental et de leur instinct.

L'histoire suivante illustre l'attitude d'un 1 lorsqu'il décide de licencier un employé. Pat était très ennuyée quant à l'actuelle performance de Keith. Bien qu'ayant été un excellent employé, sa performance et ses relations avaient baissé ces derniers six mois. Si Pat n'avait pas vu les évaluations précédentes de Keith, elle l'aurait licencié sans hésitation. Toutefois, connaissant les capacités de Keith, elle refusa de l'abandonner. Du coup elle s'obstina à ne pas voir que la chute de performance de Keith était liée à un problème personnel interne dont la capacité à le résoudre était sous sa responsabilité. Pat s'engagea durant six mois dans des conversations à teneur émotionnelle avec Keith durant lesquelles il la blâmait plutôt que d'assumer sa propre part de responsabilité. Après chaque entretien Pat s'en voulait de ne pas avoir su remédier à la situation. À peine réalisa-t-elle qu'elle passait un mauvais moment constatant qu'elle n'avait pas su résoudre la situation. Les 1 pensent qu'ils peuvent être capables de régler toute personne et toute situation. Pat reconnut également qu'elle avait ignoré sa réaction instinctive initiale d'après laquelle Keith avait des problèmes que lui seul pouvait résoudre.

Domaines de développement pour les 1

Centre

Activités pour que les 1 développent chaque centre

Mental Analyse objective : soyez prudent de ne pas laisser vos opinions négatives ou positives sur quelqu'un influencer vos données objectives, ne pensez pas à outrance vos décisions
Perspicacité astucieuse : allez au-delà des faits pour explorer les schémas implicites, comprenez les problématiques issues des schémas
Planning productif : prenez garde à ne pas sur-planifier une situation ou sur-organiser son exécution ; ménagez-vous du temps et de l'espace pour des informations ou des activités impromptues
Émotionnel Empathie : considérez vos propres sentiments et ceux des autres en profondeur
Relations authentiques : soyez capable de partager vos sentiments au cours des discussions
Compassion : faites attention à ne pas devenir trop émotionnel et/ou trop cérébral en cas de prise de décisions difficiles
Instinctif Mise en œuvre efficace de l'action : transformez la prise de décision en art, envisagez uniquement la prise de décision nécessaire pour aboutir au résultat souhaité
Fermeté : soyez ferme sans aller jusqu'à la rigidité
Spontanéité : apprenez à faire confiance à votre instinct en vous demandant ce que vous savez être profondément vrai, soyez vigilant à ne pas réagir trop vite

Ennéatype 4

Lorsque les leaders 4 prennent une décision, ils utilisent leur centre mental et leur centre instinctif, mais par-dessus tout ils utilisent leur centre émotionnel. Les 4 ont des sentiments à propos de beaucoup de choses, les faits d'une situation, les choix alternatifs qu'ils pourraient être conduits à faire, les personnes impliquées, le résultat probable, et ils ont même des sentiments sur leurs propres sentiments. Les 4 ont généralement des opinions fortes à propos de leurs décisions, et ils deviennent particulièrement passionnés quand une décision est en rapport avec leurs plus importantes valeurs.

Parce que beaucoup de 4 sont hautement analytiques, ils rassemblent l'information (y compris l'information concernant les sentiments), scrutent les problèmes, parlent aux autres de leurs pensées, sentiments et expériences antérieurs, et ils réanalysent alors l'information pour connaître la meilleure voie d'action. Les 4 intègrent la culture de l'organisation et la structure d'autorité de prise de décisions à leur équation et maintiennent leur décision.

Voici l'histoire de Jacob, un leader 4 confronté à une décision stratégique. Jacob était fier du centre de recherche qu'il avait créé. En cinq ans, il fit d'un centre débutant, une véritable institution respectée réalisant de la recherche appliquée de premier niveau. De plus, pour attirer les meilleurs talents dans son giron, Jacob avait décidé que son centre ne ferait que de la recherche aux applications pratiques. Grâce à la clarté de Jacob sur ses valeurs (faire la différence en conduisant des recherches susceptibles d'améliorer la vie des gens), le centre était florissant.

Les leaders 4 peuvent se tromper en prenant des décisions qui sont emphatiques avec leurs valeurs, leur expérience personnelle, leurs sentiments, les leurs et ceux des autres. Par exemple, un 4 peut décider d'augmenter un salarié, car l'individu a des difficultés financières qui nécessitent des ressources supplémentaires. Toutefois, le 4 peut ne pas prêter attention au fait que la performance de cet employé est plus basse que celle des autres qui eux n'ont pas été augmentés. Dans un élan de compassion, le 4 peut non intentionnellement être injuste, ais aussi entamer le moral de ses employés.

Beaucoup de décisions n'ont pas de réponses évidentes, et les 4 peuvent être désorientés lorsqu'une décision est complexe et qu'aucune alternative n'est idéale. Un leader 4 peut également éprouver de la colère lorsqu'un choix, estimé profitable, pénalise les employés. Parce que les 4 sont eux-mêmes très sensibles, ils ont tendance à se mettre à la place des autres, ou à ce qu'ils imaginent être la place des autres, et ont beaucoup de mal à prendre une décision qui pourrait affecter quelqu'un.

Voici l'exemple d'un épisode où Jacob eut une décision difficile à prendre. Jacob savait que pour la croissance du centre, les vieux chercheurs devaient parrainer les jeunes. Malgré cela, les deux plus anciens n'avaient pas la volonté de s'y prêter, pensant que leur travail se réduisait uniquement à de la recherche. Ils ne voyaient aucun intérêt à développer les compétences de scientifiques qui venaient tout juste d'être diplômés. Jacob savait que (1) sans le soutien de ces deux scientifiques, il ne motiverait pas les autres scientifiques confirmés à faire du parrainage, (2) s'il insistait auprès des deux seniors, ceux-ci pourraient démissionner, et que (3) s'il ignorait le problème, le travail du centre en pâtirait. Jacob a été incapable de traiter ce problème durant deux années, jusqu'à ce qu'un cabinet de conseil l'aide à développer un système de récompense motivant les scientifiques confirmés à faire du parrainage.

Domaines de développement pour les 4

Centre

Activités pour que les 4 développent chaque centre

Mental Analyse objective : ne laissez pas vos propres expériences ou sentiments biaiser votre vue sur les faits, devenez plus objectif dans vos prises de décisions
Perspicacité astucieuse : développez les intuitions de l'esprit en plus de celles du cœur, demandez-vous "est-ce que ce que je pense est vrai ?" en plus de "est-ce que ce que je sens est vrai ?"
Planning productif : bâtissez vos décisions en utilisant une approche logique en plus de l'émotionnelle, et si vous obtenez deux réponses différentes, demandez-vous quelle décision fournira le meilleur résultat
Émotionnel Empathie : examinez la manière dont vous percevez ce que les autres éprouvent à propos des problématiques et des décisions, soyez prudents de ne pas projeter vos propres émotions ou réactions sur les autres
Relations authentiques : laissez les autres vous dire leurs véritables pensées et sentiments à propos d'une décision, soyez ouvert à tout ce qui peut être dit
Compassion : souvenez-vous que l'émotivité excessive n'aide ni vous, ni les autres dans la prise de décision
Instinctif Mise en œuvre efficace de l'action : ne laissez pas vos sentiments vous paralyser et vous empêcher de prendre une décision, utilisez l'action comme un moyen de vous dégager des réactions émotionnelles
Fermeté : réalisez qu'être inflexible et hyper-tenace à propos d'une décision engage rarement les gens, mais qu'être hyper-conforme ou passif non plus, trouvez le juste milieu.
Spontanéité : demandez-vous régulièrement quelle serait votre réaction instinctive à ces questions : "qu'est-ce que je veux réellement ?" "Que devrais-je faire là ?"

Ennéatype 7

Tout comme les 6, les leaders 7 ont un mental très actif. Toutefois, contrairement aux 6, les 7 prennent leurs décisions si vite qu'elles peuvent paraître presque spontanées. Ceci est le reflet de leur capacité à traiter une large quantité d'information extrêmement rapidement.

Les 7 prennent souvent des décisions qui repoussent les limites ou encouragent l'innovation. Idéalement, ils aiment impliquer les autres dans la prise de décision car il en ressort encore plus d'alternatives. Bien que les 7 se présentent comme des leaders égalitaires ou démocratiques, cela ne signifie pas que toutes les décisions doivent être prises consensuellement ou par vote majoritaire. Les 7 veulent simplement que tout le monde se joigne à la discussion et exprime ses idées ou ses opinions.

Quand les 7 savent qu'une décision requiert beaucoup de données et de réflexion, ils prennent leur temps pour prendre la meilleure décision possible. Les leaders 7 compilent volontiers l'avis informel de conseillers respectés et des données additionnelles sur lesquels baser leur décision.

Voici l'exemple d'un leader 7 qui suit le conseil des autres. Steven, un leader d'un département important dans une grande compagnie, avait d'abondantes idées concernant les activités stratégiques, mais sa direction se plaignait qu'il allait dans de trop nombreuses directions et qu'il n'avait pas de priorités bien définies. Steven décida de convier un groupe de consultants et de coachs qui avaient travaillé avec lui dans le passé et leur posa ces trois questions : "Que connaissez-vous de mon entreprise qui pourrait affecter sa capacité à devenir plus stratégiques ?", "Quelles actions me recommanderiez-vous de prendre ?", "Que dois-je changer de mon propre comportement ?" Bien que Steven ne révélât jamais l'issue de ces discussions, il prit d'importantes décisions qui eurent un impact très positif sur son département.

La faculté qu'ont les 7 à procéder rapidement peut interférer avec leur capacité à parvenir à la meilleure décision pour les raisons suivantes :

  • Les 7 pensent avoir toute l'information requise alors qu'ils leur manquent des données critiques ou qu'ils ont une information superficielle ;
  • Les autres ont besoin de davantage de temps que les 7 pour assimiler l'information relative à la décision ;
  • Les 7 vont omettre d'importantes informations lorsqu'ils expliquent une décision, supposant que cette information est évidente pour tout le monde ;
  • Les 7 expriment des idées qui ne sont pas supposées être des décisions, mais qui peuvent être prises comme telles et mises en œuvre.

Dirigés par le centre mental, les 7 peuvent devenir trop stimulés par leurs propres pensées ou par l'alternance de leurs idées en fonction de la réaction ou des sentiments de leurs interlocuteurs. C'est comme si par moments le centre mental était allumé et le centre émotionnel éteint et, du coup, indisponible en tant que source d'information. Les décisions basées sur ce qu'ils croient que les autres ressentent (spéculation cérébrale) plus que sur ce qu'ils ressentent que les autres ressentent (empathie) peuvent ne pas être optimales.

Au final, les 7 prennent sans doute insuffisamment en compte les politiques de l'organisation concernant la prise de décision. La plupart des 7 considèrent la politique comme un ennui qui les empêche de prendre des décisions et de passer à l'action. Malheureusement, beaucoup d'excellentes idées ont été perdues dans les organisations précisément parce que les preneurs de décisions n'ont pas impliqué les bonnes personnes de la bonne manière et au bon moment.

Steven avait appris cette leçon à ses dépens plus tôt dans sa carrière. Steven se percevait comme un manager modèle, et commença à mettre en place des nouveaux projets immédiatement dans son département. Il faisait constamment des recommandations auprès de sa hiérarchie directe sur la façon d'améliorer le département, et il faisait part d'opinions non sollicitées au président de la compagnie à propos de l'organisation stratégique. Après six mois, le chef de Steven le convoqua dans son bureau et lui dit : "Vous avez mis en place des projets qui nécessitent une autorisation préalable, m'avez critiqué indirectement en faisant de nombreuses suggestions sur la manière de changer le département, et enfin expliqué au président comment diriger la compagnie. Si vous voulez continuer à travailler ici, il va falloir apprendre à être un peu plus respectueux du travail des autres."

Domaines de développement pour les 7

Centre

Activités que les 7 développent chaque centre

Mental Analyse objective : assurez-vous d'avoir toutes les données, pas juste quelques éléments
Perspicacité astucieuse : pour être perspicace, autorisez-vous à prendre le temps de la réflexion de manière à avoir davantage de profondeur de vue sur les choses
Planning productif : prenez une décision, faites un plan d'actions puis mettez-le en œuvre tel quel et en étant concentré
Émotionnel Empathie : approfondissez vos sentiments et examinez vos répliques intérieures afin de vous aider à mieux comprendre le langage non verbal des autres
Relations authentiques : ayez des relations avec autre chose que votre mental (quand vous rentrez également en relation avec vos émotions, vos décisions sont meilleures)
Compassion : pensez à l'impact potentiel sur les gens de toutes les alternatives que vous envisagez
Instinctif Mise en œuvre efficace de l'action : ralentissez votre cadence pour vous aider à prendre des décisions sages, et non pas uniquement des solutions qui vous intriguent ou vous stimulent
Fermeté : ayez confiance dans l'étendue de vos connaissances et dans votre capacité à ressentir afin de prendre et mettre en œuvre les meilleures décisions
Spontanéité : dépassez votre tendance à sur-penser et sur-planifier en utilisant votre instinct, demandez-vous instinctivement lorsque vous considérez des options laquelle aboutira au meilleur résultat

Extrait de la conclusion "Étendez les paradigmes de votre leadership"

Chacun d'entre nous a la capacité de grandir et de se développer. Choisir le chemin de la croissance accélérée est critique à la fois pour les leaders en place et à venir qui veulent atteindre l'excellence du leadership. Un étudiant d'un programme de MBA dans lequel j'enseigne m'envoya le cas suivant par mail :

J'espère que vous pourrez m'aider à trouver un terme que je cherche pour l'écriture d'un article pour un cours sur le leadership.

Je cherche un mot pour décrire quelqu'un qui est extrêmement perceptif et en contact avec l'environnement et les gens autour de lui ou elle, un mot qui décrive quelqu'un qui peut entrer dans une réunion et immédiatement ressentir l'énergie qui s'en dégage. C'est le genre de personne qui peut voir la beauté là où les autres la négligent ; par exemple, si un groupe gravissait une montagne, cette personne serait la première à arrêter le groupe pour admirer la vue.

C'est quelqu'un qui, en prenant un objet, n'en remarque pas uniquement la fonction, mais aussi le design, la texture, la qualité de fabrication, l'artisanat qui sont intervenus dans sa fabrication et ainsi de suite. Quelqu'un dont les sens seraient plus ouverts et plus aigus que la moyenne.

Les mots qui me viennent pour l'instant sont : perceptif, présent, intelligent émotionnellement et spirituellement. Toutefois, aucun de ces mots ne résume tout ce que j'ai précédemment décrit. Auriez-vous un autre terme à me suggérer ?
Baron

Ma réponse à Baron fut un simple mot : conscient. Les organisations ont besoin de leaders conscients.

Devenir un excellent leader, pas juste bon mais excellent, signifie être conscient de beaucoup de facteurs :

  1. qui vous êtes et ce que vous apportez à l'organisation,
  2. l'impact de votre comportement sur les autres,
  3. les domaines dans lesquels vous devez vous développer,
  4. la manière dont vous distillez votre pouvoir et votre autorité.

Être conscient signifie aussi faire preuve de dignité face aux défis éthiques qu'un leader doit affronter au quotidien et être un modèle pour les générations futures de leaders. Dans le climat actuel d'exigences compétitives des affaires et de changement permanent, le leadership conscient n'est pas optionnel. Il est essentiel.

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Dr Ginger Lapid-Bodga (Santa Monica, Californie) a été consultante en développement de l'organisation pendant plus de trente ans et a travaillé avec des sociétés comme Genetech, Procter & Gamble, Medtronic, Sun Microsystems, Time Warner, TRW et Hewlett-Packard, aussi bien que dans des sociétés de services, à but non lucratif et juridiques. Ginger est l'ancienne présidente de l'IEA et son premier livre, "Donnez le meilleur de vous-même au travail : comment utiliser le modèle de l'Ennéagramme pour réussir" (McGraw-Hill 2004) a été traduit en six langues. Elle peut être contactée au +1 (310) 829-3309 ou ginger@bogda.com ou www.TheEnneagramInBusiness.com